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朱賢:搶占區域制高點-訪張家港市第一人民醫院院長

【?2009-9-7 發布?】 美迪醫訊
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醫療機構之間的競爭并非企業那種大魚吃小魚的叢林規則,相反,通過自身合適的定位,區域龍頭和鎮級醫院完全可以做到競合之間,并行不悖。

2009年伊始,一個蘊藏在朱賢心底的沖動越來越強烈,他期冀自己所掌舵的這家醫院能夠早日晉升到三級乙等醫院的行列。

雖然早在幾年以前,醫院就開始在一些高端技術如神經手術、骨科手術等方面進行了有魄力的突破,周圍的民眾也由此受益匪淺,然而囿于醫院目前二級甲等的身份,他們所開展的這些高端技術日益顯得“名不正言不順”,現在朱賢最大的愿望就是能夠拿到三級乙等這個“身份證”。

作為一家縣級市醫院,張家港市第一人民醫院的發展就如同這個響當當的縣級市一樣,已經歷過幾輪蛻變,時至今日,醫院已擁有了1000多張床位,而其綜合實力也已雄踞蘇州地區同級醫院的前列。

這個過程,作為院長的朱賢用了5年,而醫院卻已走過了47載春秋。

以點帶面求突破

同大多數的院長經歷相似,朱賢走的也是醫而優則仕的道路。

從蘇州醫學院外科系(現蘇州大學醫學部)畢業后,朱賢被分配到張家港市第一人民醫院的外科。在當時,醫院只有一個外科和一個內科,二級分科和亞專業基本還是一片空白。然而就是在這一片空白中,專業的擴充已經處于胎動狀態,1986年,外科正式擴充為普外科、神經外科、骨科,遵循自己的專業方向和興趣,朱賢選擇了骨科作為自己的主攻方向。

對于朱賢來說,1987年應該是他人生中的一個分水嶺,這一年也拉開了醫院重點專科——骨科從弱到強、從小到大的序幕。

在醫院領導的支持下,朱賢來到上海市第六人民醫院進修骨科。一直以來,上海市第六人民醫院都以骨科特別是斷指再造技術稱雄滬上,在這個新的平臺上,朱賢一方面學習骨科的相關技術,同時還對手外科和顯微外科產生了濃厚興趣。一年后,負笈歸來的朱賢開始在張家港市人民醫院展開了顯微外科和斷指再造這兩項業務,此舉由此填補了張家港地區的空白,獲得了張家港地區科技進步二等獎。

一個好漢三個幫,讓朱賢感到欣慰的是,在骨科他有3個同伴,他們不但年齡相仿,而且志向相投,在四人的耕耘下,骨科的聲勢日益壯大,很快就領先于同儕。2007年,骨科正式開始了三級分科,產生了脊柱外科、關節外科、手植外科和創傷外科。至此,醫院的骨科力量不僅可以與蘇州地區的同級醫院相比,甚至開展的一些項目還可以與三級醫院叫板。

耕耘骨科這塊試驗田,朱賢最大的感受就是重點專科的建設對于醫院品牌的提升至關重要。升任院長后,通過重點專科的發展帶動一般專科的發展成為了他的專科發展戰略。在這一思想的指導下,醫院一方面在設備引進、科研經費和學術交流方面加大了傾斜的力度,另一方面積極利用各種渠道派遣醫生出去進修。

初期的進修還只局限在江蘇地區,后來逐漸擴大到上海甚至全國。“別人做得好的我們就要學習,而且視野越寬闊越好,局限在一個地區之內觀念和視野會受到很大的束縛。”朱賢如是解釋他的進修理念。

現在醫院已經形成了這樣一個向標桿學習的格局:以上海為取經中心,部分專業向全國學習。在神經內科和神經外科,醫院鎖定上海華山醫院,呼吸內科鎖定上海中山醫院,血液和內分泌專業,醫院則鎖定上海瑞金醫院,而在某些專業,醫院的視野則更開放,比如口腔專業,醫院派醫生前往廣州中山大學口腔醫院學習,而婦產科和腔鏡技術,重慶的大坪醫院則成為醫院的取經目的地。

在進修的道路上,朱賢施展出渾身解數,既通過私人關系同這些名院搭線,也會以醫院的名義跟他們進行技術合作,竭力提升醫院的專科發展空間。

從2001年開始,醫院就與上海中山醫院成立了一個技術合作中心,雙方約定,在技術培訓上,中山醫院要優先考慮張家港市人民醫院的醫務人員,每個月中山醫院下派4名?5名醫技人員前來醫院進行指導,幫助提高醫院的病理、心超、風濕免疫、血液實驗室等領域的檢驗水平;作為回報,張家港市人民醫院會在雙向轉診上優先將相關的病人轉到中山醫院。通過這樣的合作,雙方謀求互惠互利。

在心臟介入專業,醫院與南京市第一醫院進行對接。在南京地區,南京市第一醫院的心血管專業是個品牌科室,協商過后雙方成立了南京心血管病醫院張家港分中心。遵照協議,南京市第一醫院一般兩個星期左右會派遣幾名副主任以上職務的醫師前來醫院進行學術指導。借助于強大的外力,2008年醫院的心臟介入手術做了200多例,成功率有目共睹。

在專科建設上,朱賢還籌劃了“以科研帶動專科發展”的目標,因為他在骨科的壯大中嘗到了這樣的甜頭。從2006年起,醫院積極與一些醫學高等院校進行接洽,先是成為了蘇州大學的附屬教學醫院,然后又相繼掛上了南京醫科大學、江蘇大學、南通大學、徐州醫學院等多所院校附屬醫院的牌子。

“我一直以為這些舉措都是很有必要的,掛起這些牌子,一方面可以提高醫院的知名度,另一方面作為教學醫院,這些牌子會強迫我們的醫生提高他們的教學水平,增強醫院臨床科研的能力。”事實上,朱賢的這一目標已經初具雛形,臨床科研這塊短板逐漸被填補起來。

籌建新院辛酸劇

作為醫院骨科的一把好刀,朱賢的職稱晉升一直順風順水,從住院醫師到主治醫師,再到副主任醫師,如履平地,然而再往上晉升主任醫師,則遭遇了一次波折,其背后的原因是為了籌建新院區,他將自己的晉升整整推遲了好幾年。提起整個歷程,朱賢至今仍感慨良多,自覺作為一院之長殊為不易。

張家港一院新院區的籌建,是一項市政府工程。按照行政程序,作為市政府工程,應該由市建設局工務處來興建,然而市里卻根本沒有這樣的一個機構,結果這個擔子落到了市衛生局和人民醫院的頭上。缺乏市級層面的總指揮,很多事情最后都由衛生局和人民醫院出面斡旋,而人民醫院更成為斡旋的主力。“建設局、電力公司、電信局、自來水公司、環保局這些相關機構的門檻幾乎都被我踏平了!”

但讓他感覺最為艱辛的卻是拆遷。當時新院區的地面上有200多農戶需要拆遷,而拆遷最大的癥結就是拆遷費的談判,許多拆遷戶覺得拆遷費用無法滿足他們的預期。無奈之中,朱賢被迫請來該地區的村領導和轄區楊舍鎮的領導進行溝通協調。

好不容易拆遷完畢,安置房的分配又成了一個燙手山芋,為了擺平其中的矛盾,朱賢再次將村領導和鎮領導聚集在一起,成立了分房小組,協調分房事宜。

“剛開始,我一般隔一段時間來一趟工地,后來我每個星期來一趟工地,最后我干脆吃喝都待在工地上。”待在工地,既是為了協調糾紛,也是為了方便同建設單位的溝通。因為隨著工程進度的推進,幾乎每天早晨,朱賢都要同所有參檢單位的項目經理開碰頭會,現場解決問題。

雖有百般辛苦,但是在新院落成之際,朱賢還是頗為欣慰,所有的預期都已逐步實現,更為可喜的是,他與設計院所磋商的“醫療分中心”這個概念從紙面變成現實,他所設想的“以疾病為主線、以病人為中心、以人為本”的理念終于有了建筑的載體。

 醫療分中心,這是張家港市第一人民醫院區別于其他醫院的一個重大特色。在目前的許多醫院,門診、醫技、病房條塊分割明顯,診療流程極為不暢,相互關聯的專科病房在醫療、管理上也存在銜接障礙。而落成的張家港人民醫院新院區卻充分考慮到這些問題,創造性地提出了“醫療分中心”這個新概念,設計中的“醫療分中心”是一個包含門診、醫技、病房為一體的醫療單元,它由相關關聯的專科組成,具備良好的流線組織和合理的功能分區,其中的門診和病房既相互獨立,又相互關聯,凡是被“醫療分中心”經常共享的醫技設備,則相應地集中在與各個“醫療分中心”連接順暢的位置,組成醫技中心,形成與“醫療分中心”相呼應的格局。

這樣的建筑設想不僅獲得了患者的好評,也獲得同行的交口稱贊,近兩年來每年將近100例的參觀規模就是一個最好的見證。

成本控制精細賬

新院區的落成固然讓人欣喜,但是懸在頭上的成本控制這支達摩克利斯之劍也讓朱賢時刻緊繃心弦。新院區的建設依賴大筆的貸款投資,如何在規定的期限內還清貸款,而且還不至于通過高收費來轉嫁給患者,這中間的平衡讓朱賢煞費苦心,現在“開源節流”這個詞成了朱賢的口頭禪。

“其實在設計前期,我們就對如何節省成本下了一番功夫。”朱賢表示,在與設計院進行溝通時,他就決定將設計中的木墻進行更改,而學術報告廳里面的異形墻壁也進行適當調整,就連頂棚的玻璃,也從異形改裝為方形。據朱賢測算,由此節省的設計費用就有好幾百萬。

為了將成本控制落到實處,一方面醫院將成本控制與科室的考核進行掛鉤,從制度層面敦促全院做好節約工作,進行節約型醫院的建設;另一方面,醫院也開始加強技術改造工作,從技術層面入手,克服當初設計中的難點,強化對水電汽的節能改造。

在用水方面,醫院就發現住院樓的9樓產科嬰兒游泳室白天要連續供水,而原設計方案中大樓的熱水管道為豎式立管設計,一處用熱水,其他科室也會同時供應,這樣就造成了蒸汽的浪費。在反復多次設計供水方案的磋商后,醫院將嬰兒室的熱水管道改造成單獨供水,而大樓及輔助用房則限制供應熱水時間,另外還改裝了蒸汽流量表,從計量上進行節約。僅此一項,醫院每月就節省了40萬元左右。

在用電方面,醫院分區域安裝自動控制電表進行分區域控電,對中央空調實行電腦控溫。從2009年4月份起,醫院將中央空調的蒸汽管道進行改造,將地溝三根管道改為二備一用,由此每月大概節省30萬元左右;與此同時,全院的鋁合金門窗一律采用中空玻璃,而空調的能耗也會由此節約50萬元左右。

為了節能,醫院甚至還在節能燈管上做起了文章。在巡院時,朱賢發現醫院內的某些區域其實根本無需設置那么多燈管,有些燈管的亮度也沒有必要過高,然后他開始如數減少燈管的數量。成本控制后的結果,朱賢也算了一筆精細賬,人員剛搬過來時,水電汽每月需要消耗300萬元,而現在卻可以壓縮到180萬元左右。

信息化撬動管理

管理的進步與發展密切相關,喬遷新院,朱賢覺得自己的管理水平也在日益經受新的挑戰。

“在老院區,很多時候僅憑經驗管理也能對付,搬入新院區后,床位增加,患者增加,舊有的管理手段越來越不能對付了。”朱賢坦言,新院區的管理是個難題,幸好,他找到了一個好的管理抓手——現代的信息化手段。在完善規章制度之余,朱賢將數字化醫院建設作為醫院發展的戰略目標進行推進。

其實,搬入新院區以前,醫院的信息化也取得了一定的進展,在臨床信息化這一塊,一方面醫院自主開發了HIS的主要模塊,另一方面軟件供應商也提供了包括LIS系統、PACS系統、病案管理系統等模塊。2007年,醫院的信息化建設以搬遷為契機,持續改善了醫院的軟件、硬件和網絡環境,基本上達到了數字化建設第二階段的中期水平。按照朱賢的推進計劃,今年醫院將要上馬電子病歷,目前這項工作已經列為醫院今年的十大任務之一。

在涉及到人、財、物綜合管理的后臺系統方面,醫院也曾打下了一些基礎,諸如成本核算、財務管理、后勤物資管理和固定資產管理的軟件均已在醫院運行了幾年。但目前盤在朱賢心頭的工作是引入平衡記分卡,強化醫院的績效考核。

“經驗管理的缺點就是彈性空間太大,由于缺乏數據,人情和面子起了重要作用,而現在上馬平衡記分卡,各個科室和中層干部的成績就可以一目了然,相互之間也就有了可比性,人情和面子的空間將會被大大壓縮。”對于即將上馬的平衡記分卡,朱賢寄予厚望。

在發展醫院的同時,朱賢還不忘作為縣級區域龍頭的責任。遵照衛生行政機構的要求,他先后托管了鳳凰、錦豐等三個鎮級醫院,無償輸入技術和管理人員,幫助他們提高醫療、管理水平。在他看來,醫療機構之間的競爭并非企業那種大魚吃小魚的叢林規則,相反,通過自身合適的定位,區域龍頭和鎮級醫院完全可以做到競合之間,并行不悖。

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